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阿米巴经营的最终目的
阿米巴经营的最终目的是“培养具备企业家素养的巴长”。为此，最有效的方式是“使其负责组织运营”。为了尽量给予员工这样的机会，京瓷在企业内建立了无数小规模的组织，组织成员从数人至数十人不等。它们规模虽小，但属于相互开展买卖行为的利润中心。巴长关注成本和销售额，思考如何增加组织利润。此外，为了与巴长的能力相适应，组织能灵活调整其规模及划分方式，这也是阿米巴经营的优势之一。
但若只是在组织的划分方式上下功夫，则无法让经验尚浅的巴长担负起经营组织的重任。鉴于此，阿米巴经营还向他们提供易懂易用的精简化管理会计系统——单位时间核算制。这种以日度为频率运转的PDCA循环，能够实时确认诸如“改善活动是否进展顺利”“不顺利的原因为何”之类的问题。
在放权经营中，上司充当的是“教练”的角色。单位时间核算使得组织运营实现了透明化，因此即便是基层组织，一旦出现问题，也能被迅速发觉。于是问题便能够在恶化之前，通过适当的指导而解决。凭借这种高敏度的管理会计制度，企业既能享受放权化所带来的好处，也能避免陷入“放任化”的陷阱。
此外，在运用管理会计这种“事后应对”型检查机制的基础上，通过贯彻京瓷哲学，企业自上而下共享了价值观和判断基准。通过让全体员工理解“该做什么”“不该做什么”，极大降低了巴长们做出错误经营判断的可能性。这亦是杜绝“放任不管”的对策之一。
京瓷凭借单位时间核算和京瓷哲学，使其在保障企业收益性和成长性的前提下，能够培养具备企业家领导才能的巴长。不少既有研究都仅关注阿米巴经营中单位时间核算和灵活组织结构等机制的独特性，但事实上从其整个机理模型可知，它将组织、经营会计及经营哲学有机结合，促进了人才培养。可见，阿米巴经营中的奇特要素虽然夺人眼球，但它整体上其实是设计合理的经营体系。
甚至可以说，正是该经营体系高水准的完成度，使京瓷具备了高收益性和成长性的核心竞争力。从生产工业陶瓷部件起家的京瓷，如今能够涉足信息通信、太阳能发电等并无明显技术关联性的领域并取得成功，重要原因之一便是其在各业务领域导入共通的阿米巴经营机制，并执行了有力的管理。
【日】三矢裕
★日本神户大学经营学研究科教授
★2001年修完神户大学经营学研究科博士课程，获得博士学位
★日本研究阿米巴经营的专家，曾受到稻盛和夫本人当面鼓励
★代表作《稻盛和夫的实学：阿米巴模式》，发行量突破19万册
★阿米巴经营导入和落地指导手册★
★轻松了解稻盛和夫阿米巴经营的精髓★
★支撑京瓷盈利能力的核心竞争力★
★以人为本、让企业实现高收益的经营模式★
★用阿米巴经营提升企业竞争力和整体经营能力★
阿米巴经营是日本企业家稻盛和夫创立的经营哲学与做法，至今已有五十余年的历史。稻盛和夫不管身处制造业（京瓷）、电信业（ KDDI），还是服务业（日航），他都始终如一地贯彻阿米巴经营的原则。
有人说，阿米巴经营之所以在京瓷取得成功，是因为其创始者稻盛和夫长年累月的经营和打磨，他的企业已然拥有利于实施阿米巴经营的组织文化及各种制度，但对于突然要导入阿米巴经营的企业而言，摈弃旧的管理系统，导入阿米巴经营，这是从一个既有状态迁移至另一个新状态的动态现象。导入过程中会发生什么？取决导入成功与否的要素是什么？这些问题都是企业家在导入阿米巴经营时的困惑。
作者三矢裕在书中详细分析了京瓷的阿米巴经营，进而以“模型化”的方式阐释了阿米巴经营中人才培养、组织、管理会计、经营哲学之间的关系。此外，三矢裕还通过3 家导入阿米巴经营的日本企业实例，来验证阿米巴经营的导入流程和效果。通过调查结果发现，这三家企业在导入阿米巴经营后，均出现了财务和非财务双方面的业绩提升，其效果可谓积极。 由此可见，阿米巴经营能够跨越时代、不分产业，一直发挥它的影响力。
序章 京瓷的阿米巴经营
第1章 何谓阿米巴经营
第2章 阿米巴经营的四大框架
第3章 京瓷的阿米巴经营机理
第4章 阿米巴经营的导入案例
第5章 体系化调查阿米巴经营的企业
终章 MPC理论的构建
附录 阿米巴经营调查问卷
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