流程资产：从组件到解决方案的企业核心能力建设

第1章　流程资产是一种企业能力

1.1　企业能力是一种资产

企业能力是指运用、转换与整合组织资源的能力，是资产、人员和组织投入产出过程的复杂结合，表现在整合一组资源以完成任务或者从事经营活动的有效性和效率。就资源本身而言，它几乎没有生产能力，能力是生产活动要求资源进行组合和协调而产生的[1]。总体来说，企业能力是组织为完成既定战略目标所具备的核心资产，这些核心资产来源于企业的有形资产和无形资产。

资产（Asset），是企业用于从事生产经营活动，为投资者带来未来经济利益的经济资源。预期未来的经济利益不属于单项资产的特性，甚至也不完全属于物质资产的特性，而是企业整个机体作用的结果。因为任何一个企业要形成现实的生产力，必须既有物质资源，又有人力资源，并由经营者加以合理配置和有效运营，才能够取得未来经济利益。所以，企业经济利益的取得，是生产力诸多要素综合配备的结果，当然也包括整合各种资产和技术的能力，这种整合能力即为企业能力。这和通过资源运用、转换与整合形成的企业能力的思想是一致的，所以企业能力也可以为企业带来经济利益，可以作为企业资产的管理范畴。

1.2　企业核心能力本质上是企业知识资本的协同整合

企业是由一系列活动组成的体系。从业务价值链分析，表现为产品开发设计能力、市场营销能力、产品与服务交付能力、客户服务能力等。对处于不同产业的不同价值链环节的企业来讲，其能力的构成与组合会有所不同，这导致企业具有不同的综合性能力。这种嵌于企业组织中、能给企业带来持久竞争优势的综合性组织能力就是企业的核心能力。核心能力体现为企业价值增值活动，这些价值增值活动能以比竞争者更低的成本进行，正是这些独特的持续性活动构成了公司真正的核心能力。企业核心能力的产生代表了一种企业发展的观点，企业的发展由自身拥有的与众不同的资源所决定。企业围绕这些资源构建自己的能力体系，以实现自己的竞争优势。

企业核心能力是企业在市场竞争中赖以生存和发展的能力，决定企业的生存与发展，是企业在市场经济环境中较其竞争对手所表现出来的更强地去创造、获利、应用知识和技术的持续发展的能力（Prahalad C. K.，Hamel G.，1990）。在知识经济快速发展的今天，企业核心能力本质上是企业知识资本的协同整合（Edvinsson L.，Sullivan P. ，1996），企业知识资本管理的根本目的是提升其竞争能力（Brooking A.，1996）。

1.3　流程是一种知识资本，是企业核心能力的表现

1997年，斯图尔特提出了著名的知识资本的“H-S-C”结构，即知识资本由人力资本（Human）、结构性资本（Structure）和顾客资本（Custormer）构成。人力资本是指企业员工所具有的各种技能和知识；结构性资本是指企业的组织结构、制度规范、组织文化等；顾客资本则是指市场营销渠道、顾客忠诚、企业信誉等经营性资产。人力资本、结构性资本和顾客资本三者相互作用，共同推动企业知识资本价值的增值和实现。

根据“H-S-C”知识资本分类，流程是一种结构性资产，它包括一整套企业特有的能力与系统，如企业促进创新的能力，提高和创造自身价值的能力，使员工学习知识的时间缩短并更快、更容易、更有效地共享公司知识和经验的能力等。流程其实像其他企业资源部门一样，员工、资金、设备等同样需要作为资源或者资产来管理，这意味着要对流程进行管理、测评和维护。

流程作为企业的核心竞争力，决定了组织在市场上销售的产品或者服务的成本。通过对流程资产进行有序、稳定的管理，可以为企业业务运营、客户服务、产品领先等方面带来诸多利益。例如，提高部门间业务交流及知识共享，减少人员臃肿及重复工作，降低运营成本，提高运营效率，及时反馈客户，提高客户服务价值及质量，不断地开发先进的产品以创建新的客户价值，进而成为行业和市场的领导者。许多组织或者高管并没有把流程看作重要的资产来管理，忽视流程资产的价值，流程资产大量地以隐性的方式存在，个体的经验知识没有转化为企业的知识资本，造成了大量的浪费。

流程作为一种核心资产，具有区别于其他企业资产的显著特征。

流程资产具有高度增值性

企业能力是通过组织资源的协调整合应用表现出来的，所以企业拥有了流程，并不意味着直接拥有了流程资产创造的巨大生产力。只有通过建立流程资产整合和协调的能力，让流程资产增值，才能真正成为企业发展的巨大动力。尤其是关键核心的流程资产，那些可以直接满足客户需求的价值链相关的流程资产，可以在企业创造价值和降低成本方面起到重要作用，可以区别于竞争对手，为企业赢得和保持竞争优势作出特殊贡献。

流程资产具有长期收益性

流程资产是服务企业经营和发展的底层管理逻辑。对外来说，由于是竞争对手难以模仿或者替代的，故而能取得并维持竞争优势；对内来说，可以实现有效快速进行业务复制，提升企业管理效率。所以，从外部来看，流程资产的长期收益性对潜在进入者构成一种进入壁垒，以保护垄断利润的获得，同时对内也是一种退出壁垒，对企业产生推动作用，激励企业员工为组织目标而努力。

流程资产具有不可直接继承性

每个企业创造价值的方式和运作方式不一样，不能直接将其他企业的流程拿过来使用，需要依附于企业文化和资源整合，具有不可直接继承性的特点。复制使用流程资产时，必须分析自身企业的文化、环境和资源，并和企业的其他资源相互作用，形成适合自身企业的流程才有可能发挥其资产作用。流程资产还有积累的自然属性，因为流程资产具有历史依存性，是企业积累性学习的结果，也是企业的“管理资产”。这种结合企业自身环境和学习积累形成的流程资产势必造成流程资产的不可直接继承性。

流程是企业核心能力的表现。企业由不同的活动或者流程组成，这些活动或者流程体现在价值链过程中，通过价值链的分析能有效地分析在企业从事的所有活动中哪些活动对企业赢得竞争优势起关键作用，并说明如何将一系列活动组成体系以建立竞争优势。流程正在许多企业的实践中显示出其特殊地位，这些“流程”通过沉淀转化为“流程资产”，由经营的附属逐渐转变为成功获利的关键。

[1]　引用克里斯蒂森·克努森：《企业万能：名家谈企业能力》。

张燕飞 女 法国巴黎高科路桥大学智能制造专业在读工商管理博士  厦门大学管理学院管理科学与工程专业硕士

从事流程变革工作10余年，有丰富的实战经验和理论研究基础。工作中多次主导变革项目、业务架构建设项目、流程优化项目和商业分析项目，曾参与华为国际化转型过程中IFS变革项目方案制定与海外区域推行，主导某大型上市公司的流程体系建立。对变革管理、企业架构管理、流程管理、项目管理有深入的研究，并获得国际多项从业资格认证：

美国the Open Group组织Togaf 9企业架构从业资格认证

美国质量管理协会（ASQ） 六西格玛质量黑带大师认证

英国政府商务部（OGC）Prince2、MSP、P3O项目管理顶级从业资格认证

加拿大国际商业分析协会（IIBA）CBAP商业分析师从业资格认证

美国项目管理协会（PMI）PMP项目管理认证

美国美国业务关系管理学院（BRM）BRMP业务关系管理从业资格认证

美国内控协会（ICI）CICS国际内控师从业资格认证

流程作为企业的核心竞争力，决定了组织在市场上销售的产品或者服务的效率和成本。通过流程资产有序稳定的管理，可以为企业业务运营、客户服务、产品领先等方面带来诸多的利益。本书全面归纳了流程方法的最佳实践，为企业各层级管理者和相关从业人员，提供了不同颗粒度的流程资产方案

第一篇　理解流程资产

第1章　流程资产是一种企业能力 / 003

1.1　企业能力是一种资产 / 003

1.2　企业核心能力本质上是企业知识资本的协同整合 / 004

1.3　流程是一种知识资本，是企业核心能力的表现 / 004

第2章　流程资产价值创造过程 / 007

2.1　流程资产管理的价值链 / 007

2.2　流程资产的连续系列管理通过杠杆作用提高生产力 / 010

第二篇　流程资产结构立方体

第3章　流程资产内容 / 015

3.1　“框架+组件+解决方案”设计思路 / 015

3.2　“分层+分类+分目标”流程资产结构立方体 / 017

3.3　“分层+分类+分目标”流程资产内容图谱 / 020

3.4　“框架+组件+解决方案”流程资产内容架构 / 024

3.5　流程资产适用场景 / 025

第4章　流程资产建模 / 029

4.1　流程资产建模与模型 / 029

4.2　流程资产内容元模型 / 030

第5章　流程资产知识描述结构 / 034

5.1　流程资产描述结构 / 034

5.2　描述结构关键概念说明 / 034

第三篇　流程组件资产

第6章　流程级组件资产 / 041

6.1　流程及流程图 / 042

6.2　视角及流程视图 / 049

6.3　流程与流程绩效目标 / 056

6.4　流程与流程关键控制点 / 063

6.5　流程与流程文件 / 069

第7章　要素级组件资产 / 076

7.1　流程起点终点与业务范围 / 077

7.2　活动输入输出与数据信息 / 082

7.3　业务活动及应用功能 / 089

7.4　角色与组织职责 / 095

7.5　业务规则及流程裁剪 / 102

第8章　企业级组件资产 / 109

8.1　业务架构 / 110

8.2　业务价值流 / 123

8.3　关键流程 / 131

第四篇　流程解决方案资产

第9章　流程级解决方案服务 / 141

9.1　业务需求分析管理服务 / 142

9.2　业务流程优化服务 / 147

9.3　权责设计与审批流程管理服务 / 153

9.4　数字化业务流程优化服务 / 158

9.5　业务流程适配服务 / 163

9.6　业务流程绩效评估服务 / 168

9.7　客户声音收集服务 / 173

9.8　业务流程遵从性评估服务 / 177

9.9　业务流程审计服务 / 182

第10章　企业级解决方案服务 / 187

10.1　业务能力管理服务 / 188

10.2　业务变革规划服务 / 196

10.3　业务变革项目实施服务 / 202

10.4　业务变革组合管理服务 / 208

10.5　业务变革项目评审决策服务 / 215

10.6　业务目标运营服务 / 220

10.7　治理风险合规服务 / 226

10.8　管理体系融合服务 / 231

第五篇　后记

附录1　不同管理视角的相关性 / 239

附录2　技术工具 / 249

附录3　缩略语 / 260